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Toma de decisiones e incertidumbre – modelo sistémico rayuela

Según los estudios de la consultora inglesa Bain & Company (www.bain.com), los resultados de una organización dependen un 95% de la eficacia de las decisiones ejecutivas… Qué presión, ¿verdad?

Saber que el futuro depende del camino que tú y tu equipo directivo toméis, sin usar como excusa factores exteriores como la competencia, los proveedores, clientes, la globalidad o los cambios vertiginosos en el mercado, no hace sino invitar a la tensión a ser protagonista en las decisiones importantes.

No. Es justo lo contrario. Pese a la presión, es vital aprender a tener una relación sana y responsable con las decisiones para crear un entorno organizacional fluido en el que se pueda crecer con orgullo. Es mucho más probable que nuestra apuesta sea exitosa cuando la decisión ha sido tomada de manera genuina y sincera sin miedo al fracaso. Es clave entender que la toma de decisiones es un proceso, no un acto.

Según el “Global Chief Executive Officer Study de IBM 2012, trabajo realizado con más de 1.700 directores ejecutivos de 64 países, las organizaciones actuales se enfrentan a la exigencia de culturas abiertas, centradas en el poder del individuo, la transparencia operacional y las comunicaciones descentralizadas. La cuestión ya no es si es necesario ser abiertos y colaborativos, sino cómo dirigirlas y cómo sustituir procesos normativos por creencias y valores compartidos. En un entorno ágil en su aprendizaje marcado por el constante cambio y mayor complejidad, las organizaciones necesitan una nueva forma de facilitar la toma de decisiones en el día a día. Los empleados deben saber instintivamente cómo se gestionan situaciones imprevistas ya que sus decisiones y acciones se guían mejor mediante creencias y valores compartidos.

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Los economistas occidentales, en la rama de la economía del comportamiento, consideran que toda elección es tomada tras un cálculo milimétrico de costes y beneficios de la decisión a tomar, en comparación con otras opciones y siembre en base a las preferencias individuales; es lo que llaman cálculo racional de la utilidad marginal. Tampoco hay que creer que esta idea de las decisiones puramente racionales se aplicaría solamente a personas calculadoras y mentales como Spock, de Star Trek o Sheldon de Big Bang Theory. Cuando los economistas teorizan la decisión por pensamiento marginal también incluyen influencias psicológicas y emocionales. Hay incluso economistas que han desarrollado modelos matemáticos de resolución de conflictos.

En la vida real sería imposible darles un valor numérico a todas nuestras ideas, ambiciones, miedos y anhelos.

Tomar decisiones es lo que hemos estado haciendo toda nuestra vida desde que tenemos uso de razón. Ahora bien, lo que interesa desarrollar es la toma de buenas decisiones, que sean fruto de un razonamiento profundo, de un acuerdo equilibrado o de una respuesta rápida y efectiva a una crisis. George Lucas siempre cuenta la misma anécdota en conferencias y dice así:

“Un director toma 100 decisiones cada hora. Los estudiantes me preguntan cómo saber que están tomando la decisión correcta, y yo les respondo: Si no sabes cómo tomar la decisión correcta, no eres un director.

Nuestro trabajo es encontrar una forma más humana de guiar las decisiones y de empoderar a los líderes y gestores en la capacidad de gestionar en diferentes niveles de conciencia.

Lamentablemente, los diagramas de flujo, también conocidos como árboles de decisión, pueden ayudar a estructurar, pero no siempre dan la clave. Está demostrado que, a la hora de elaborar estrategias de decisiones, se producen sesgos cognitivos que no favorecen el equilibrio.

¿Qué rasgos incluyen los tomadores de decisiones?

  1. Desconfían de la intuición y recurren a diversas referencias para analizar los datos con objetividad. Numerosas investigaciones al respecto muestran que hay sesgos que condicionan los juicios absolutos.
  2. Equilibran los perfiles de riesgo. Como dice Rafael de Santiago, director del Dpto. de análisis de decisiones del IESE la sociedad se compone de personas que evitan, buscan o se muestran neutrales al riesgo. Es importante incluir en los equipos de decisión, personas diversas en cuanto a su aversión/gusto por el riesgo.
  3. Sopesan pros y contras con rapidez, tanto de manera racional como emocional, pero declinan la necesidad de tomar decisiones en el acto. Las decisiones son siempre un proceso.
  4. Calculan riesgos, haciendo un análisis de la estrategia teniendo en cuenta el máximo número de puntos de vista.
  5. Investigan y estructuran bien los datos contemplando diversas posibilidades.
  6. Saben gestionar bien los malos resultados.
  7. Reconocen las necesidades de todas las partes implicadas. Tienen conciencia de sistema
  8. Utilizan los tres roles: visionario/soñador – crítico – realista. Si quieres saber cómo pasar tus decisiones según el modelo Walt Disney, pincha aquí.

Modelo Rayuela para la toma de decisiones: 10 pasos imprescindibles

¿Se puede aprender a tomar decisiones?

Este es el Modelo Rayuela para la toma de decisiones, un enfoque sistémico de ayuda que recoge los puntos sobre los que pilotar para incluir todos los niveles de conciencia desde los que tomar la información que resultará útil, tanto en los dilemas empresariales como en las decisiones estratégicas. Ha sido desarrollado por la consultora Trimtab, para trabajar de forma secuenciada y facilitar el conocimiento, tanto racional como intuitivo.

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Pasos:

1.- Descripción del dilema, racional e intuitivamente.  La incertidumbre como elemento de apoyo.

2 y 3.- Conocer la realidad cultural actual y la deseada. ¿Qué están reflejando las decisiones actuales? ¿Qué está quedando excluido?

4.- Valores. ¿Qué valores están en juego en la decisión? ¿Cómo juega el pasado, presente y futuro en ellos?

5, y 6.- Recopilación de información necesaria para decidir. Opciones: Estructura, Personas, Conocimiento. Búsqueda de información fantasma. “Lo oculto y lo emergente”

7.- Puntos débiles: ¿Qué no se está dispuesto a perder?

8 y 9.- Paradigmas de gestión interna y externa. Riesgos y beneficios que acompañan a cada alternativa. ¿Cómo afecta a todas las partes implicadas?

10.-  Visión. De todas las opciones posibles, ¿cuál tendrá un impacto más saludable en la sociedad? ¿Y en los empleados y colaboradores? ¿Y para el producto o servicio?

Un apunte de neurociencia.

Según Silvia Damiano: “Comprender cómo funciona nuestra corteza prefrontal (CPF) es lo primero. La CPF es un área pequeña ubicada en los lóbulos frontales del cerebro, justo detrás de la frente. Es responsable de planificar, establecer prioridades, tomar decisiones, alinear nuestros comportamientos con nuestros objetivos, hacer juicios sobre lo que está bien o mal y de la memoria a corto plazo. Necesita glucosa y oxígeno para funcionar correctamente. “

Las investigaciones parecen corroborar que los estados de ánimo positivos ayudan a percibir más positivamente los hechos y también a conectar mejor con los demás, lo que contribuye a cobrar mayor conciencia de los recursos de los que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, al tiempo que alienta la creatividad favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción.

La CPF tiene una capacidad finita y después de un par de horas “se agota” si no le damos un descanso. Silvia Damiano.

Dos mentes brillantes como son Malcolm Gladwell y Gary Klein teorizan la idea de las “agallas” como el nuevo factor de éxito en la toma de decisiones empresariales. Según ellos ya no importa que la decisión sea buena, sino que tengas el valor de arriesgarte y tomarla.  Es poco racional limitar todo el mérito a la valentía para tomar decisiones. ¿Cómo podemos encontrar un punto medio entre el modelo microeconómico de racionalidad y las agallas de Gladwell y Klein?

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